專訪美年健康董事長俞熔丨阿裡入股大半年，美年改變了什麼？

　　（本文首發於微信公眾號：八點健聞）

　　資本市場近期對美年健康的熱情好像一把火。

　　7月中旬的一周内，合計有119家機構調研了這家非公體檢機構的龍頭企業，包括34家基金公司，27家證券公司、14家私募、3家保險公司等等。

　　與之相較，美年健康的2019年報以及對2020年上半年的預期，其實並不理想。2019年，美年健康實現營收85.25億元，同比增長0.79%，而2018年的同比增長是34.64%。2020年上半年，預計虧損6.5-8.5億元，不過這其中有體檢淡季和疫情的影響。

　　這樣的業績下，資本市場的熱情源自哪裡？

　　一位參與調研的機構投資者告訴八點健聞，機構的熱情可能來自幾個方面：市場預期困境反轉，尤其是疫情下體檢滲透率提升和非公立體檢市場佔有率提升。更長久的影響來自於阿裡去年10月入股美年健康後，公司治理能力在提升。

　　根據前瞻産業研究院《2019年中國健康體檢産業全景圖譜》數據顯示，2019年專業健康體檢機構市場規模185億元，以此計算，美年的市場佔有率超過40%，2024年市場規模將達到558億元，5年3倍，相當於每年25%的增長，如果美年能夠提高市場佔有率，那還能增長得更快。

　　2019年10月，阿裡集團、螞蟻金服以及雲鋒基金以超過72億元的交易價格收購美年健康的股份，佔美年總股本16.16%。其中阿裡及其關聯方佔10.82%，成為美年健康第二大股東。

　　阿裡入股美年的這半年裡，無論是阿裡或是美年都甚為低調。近日，俞熔接受了八點健聞的獨家專訪，細述阿裡入股美年後的業務變化與戰略思考。

　　△ 美年健康董事長俞熔，受訪者供圖。

　　談生態的前提，是主業做得紮實

　　八點健聞：美年過去幾年因競爭而持續快速擴張，現在能慢下來做好内功麼？接下來如何提升内涵？

　　俞熔：任何一個企業在發展過程中，每個環節都要把握住完美的節奏不容易，一個階段快速一些，一個階段有調整，我覺得很正常。

　　之前快速擴張戰略是正確的，這個過程當中，組織體係、人才體係，肯定會在某一個區間相對滯後一些，所以這兩年我們夯實基礎很大的一個工作就是人才、專家、管理、組織架構方面的優化。

　　阿裡在組織文化的優勢和經驗對美年的幫助很大，他們的組織文化適合萬人以上的公司。我們派政委就是跟它學的，政委就是大號的人力資源總監。政委管幹部，管思想，管文化價值觀，對我們這樣的企業極其重要。

　　原來我們也知道價值觀很重要，但怎麼考核量化，KPI怎麼設計，碰到問題怎麼解決？阿裡這麼多年是有實戰經驗的，這些方面給我們幫助很大。大家關注我們和阿裡的合作都在技術、流量等方案，看不到的是組織體係、中後台建設，恰恰這些更重要一些。

　　八點健聞：回顧過去幾年企業發展的遇到的問題，現在強調夯實主業，是要如何去解決這些問題？

　　俞熔：像我們規模這麼龐大的企業，一年服務幾千萬人，你說服務上的瑕疵一點沒有，我覺得任何一家（機構）包括公立醫院都做不到。夯實主業不是因為哪個環節沒有把握好，而是本來長期就要做的事情，我們不能保證每一個細節永遠完美，但完成這個工作的態度要正確，每一步都按照專業去做。

　　即便如此，也不可能完全杜絕醫學概率和誤差問題，關鍵是每一件事情操作的規範化、標準化和專業化，包括所有的事情可溯源，有留痕，而且精益求精，持續改進。

　　八點健聞：2019年美年健康為2602萬人次提供服務，其中有多少人身體出現了是重大異常指標的，是否有統計？

　　俞熔：美年健康2019年體檢人群重大異常統計是接近140.5萬人次左右，約佔5.4%左右。

　　八點健聞：美年在提高檢測的準確性方面，做了哪些工作？

　　俞熔：一方面，強化内控制度落實。建立從集團到體檢中心的四級管控體係，規範診療流程。加強落實重點科室專家優化、質控標準流程。針對體檢兩大重要指標，在影像報告方面，實行全流程智能體檢“三級影像智能質控體係”平台，實驗室上2019年繼續推進檢驗科LIS醫學係統智能升級，向頂級三甲醫院靠攏。

　　另一方面，以創新驅動，進一步擴大AI輔助篩查技術應用範圍，持續引進先進篩查設備，在現有低劑量螺旋CT、膠囊胃鏡、無創冠脈核磁、基因檢測等先進技術和設備基礎上，佈局新一代乳腺AI篩查超聲項目，為疾病有效篩查構築堅實基礎。

　　八點健聞：幾年前，你對美年的戰略思路一直是生態平台建設，現在美年提出夯實核心業務力量，是如何考量的？

　　俞熔：這與認知規律有關係，這些年我們在沉澱和思考，覺得談生態和平台之前有一個前提，是主業做得特別紮實，根基足夠牢靠。

　　生態是沒問題的，體檢絕對是一個大的入口，也是可以構建一個完整的鏈條。中國整個健康體檢行業前些年速度快，但根基還不是很深，特別在這麼多學科當中，健康體檢和健康管理，不管在公立體係，還是社會辦醫體係都還不是很深厚。體檢作為預防醫學的重要載體，内核的東西裡面有許多需要加強和提升的，所以我們現在反復說聚焦主業。

　　舉個例子，癌症早篩。歐美、日本的腫瘤發病率緩慢下降，得益於他們的早篩、早診。美年這兩年就主攻了消化道，包括胃癌、結直腸癌的早篩，乳腺癌的早篩，肺癌的早篩。我們對體檢的認知，要往深裡鑽，這是未來的方向。原來泛泛做個指標，告訴你哪裡有問題就結束了；未來體檢的發展，深度專業化和個性化檢查一定會是趨勢，這方面需要大量的技術和人才儲備。做這些事的過程當中其實已經把生態做起來了。

　　杭州有家企業用7種抗體，在影像學基礎上來鑒別肺結節的風險，這樣的公司就會在美年業務做深的過程中找到解決方案。我們希望在這些縱深領域中發掘一些平台的價值，最終核心目的還是要提升技術的含金量，以及我們的質量和服務水平。只有紮得越深，服務做的越好，技術越突出，那麼入口才越牢固，後面生態的黏性才會更強。

　　八點健聞：現在美年推産品速度是不是比過去要慢？

　　俞熔：我們推優産品的能力比以前強了，但是普通類産品我們不需要推那麼快，比如膠囊胃鏡這類優質的爆款産品，做好了可以做很多年，我們就一個東西做到底。研究透了以後産品才推出去，同時我們也有體量，在價格上面也有一定的優勢。

△ 圖片來自視覺中國

　　阿裡對美年的影響：上萬人的公司要靠思想統一去帶動

　　八點健聞：你參加過馬雲的湖畔大學，阿裡入股美年後，現在對阿裡的組織、文化與價值觀如何評價？

　　俞熔：兩家公司有一點是相通的，就是對基礎價值觀的認知，阿裡有句話叫“因為信任所以簡單，因為相信所以看見”，它其實是培養一種純粹基於信任的組織文化，而且越大的組織越簡單。我們當然不逐字逐句去學，但醫療健康這個行業確實需要價值觀去引領。幾百人、幾千人的公司沒有感覺，但上萬人的公司基本上還是要靠思想統一去帶動的，這是很重要的事情。

　　八點健聞：美年前不久在天貓推出了爆款體檢産品，阿裡給到美年怎樣的支持，對美年業務幫助有多大？

　　俞熔：我們跟阿裡的團隊經過分析，覺得未來在醫療服務這個體係當中，越是標準化的，越有可能成為爆款，越復雜的東西越不容易在電商平台上推廣。所以，我們現在在單品上面花的研發功夫還比較大，我們也不只把體檢拆成單品，而是要推出自己有獨特優勢的單品。

　　比如最近在推的腸癌篩查産品，後面還有單一針對乳腺篩查的産品，就在産品的技術含量方面要有領先性和差異化，所以我們沒有急於弄一堆東西上綫去賣，我還是強調美年的專業屬性和醫療屬性。（現在）我們不追求太快的速度和跑太多的量，而是追求專業形象。

　　假如你賣了很多東西，結果（質量）不行，導致專業形象受損，其實是不劃算的，對品牌的打擊是挺大的，我們現在還是時刻牢記自己是家醫療公司。我們有能力做到，如果還不是爆品，寧願慢一點。性價比是優勢，但不是制勝法則，核心競爭力是專業性。

　　體檢中心怎麼做數字化轉型？

　　八點健聞：你提到夯實内核的工作包括變地方自主管理為集團直接管控，提升數字化係統，可以具體聊聊嗎？

　　俞熔：地方自主管理轉為集團直接管控的表述其實是不準確的，我們本來就是連鎖企業，從來沒有地方自主管理，而是集團統一管理的手段和工具有一個發展的過程，原來這方面還不夠成熟，現在越來越成熟。

　　阿裡來了以後幫我們構建了這個體係，集中化、標準化、智能化，強化集團的作用，也是給地方更好的賦能，提高集團賦能地方的能力。說白了就叫copy不走樣，要你怎麼做就應該怎麼做。

　　八點健聞：提到數字化轉型，現在的内容跟過去有些什麼不一樣？

　　俞熔：我們說的數字化轉型有兩個核心點，一個是現有的組織架構、組織體係，通過信息化手段能不能進一步的去優化和改造，比如像我們的人力體係全國幾萬人，我們以現有的信息係統能不能做到更有效率，這涉及到公司管理的這些模塊，其實還有很大的提升空間。

　　還有醫療質控係統，比如現在做的遠程質控，只要一開機，就可以監控其實驗室全天的工作質量，校驗的水準等等。一定要用信息化的手段把場景集中，核心邏輯就是要掌握各個分院已經做的每一個動作，或者說每一件事都要留下痕迹，隨時可調取、可監控，這樣才能保證服務品質。而不是說等到月底收到一個報告，通知我這個月發生了什麼，什麼做得好、什麼做得不好，那是不可能的，我們不會看主動匯報的，只相信係統的記錄，盡可能把動作在遠端看到，而且有一套評價係統。

　　大公司要透明，規則要公平，這個是我們在學習和體會當中很重要的一點，不能太個性化了。只有規定動作可以做。

　　八點健聞：美年跟騰訊或者是拼多多之間還有沒有合作可能？

　　俞熔：美年在綫下有有很強的優勢，阿裡健康在醫藥電商、綫上都做得不錯。美年是獨立的上市公司，跟阿裡是非常密切的夥伴，但我們看問題的訴求點是怎麼樣對客戶最有利，能夠為他們提供最好的體驗和服務，這是我做判斷最主要的標準。只要對我們的客戶有利，不排除和別的夥伴合作。

　　要求骨幹全部去吃海底撈：基層員工決定了公司的命運

　　八點健聞：美年引入了阿裡績效管理和培訓體係，對美年的改變有哪些？最大的變化是什麼？

　　俞熔：最大的轉變在於有了一個更加科學透明的評價體係，定好一個公平和透明的規則是非常重要的，在過程中是要花很大的功夫去調節各種細節、權重，我們原來在這方面花的時間不夠，差反復盤點。因為人太多了，想要讓大家往一個方向走，你指揮棒必須設計得很好，因為木桶最短的板決定了能盛多少水。

　　醫療行業有它的基本屬性，就是偏保守，慢工出細活。我一直跟同事們強調就是叫每天進步一點點，不是說一夜醒來搞一個高招，不可能。我們就是靠每天修補完善，然後進步，讓大家形成一種學習的氛圍，大家願意去貢獻自己的智慧。

　　有一次我看到Uber的一個新聞很震驚，他們每天有一兩百萬條改進的建議，全是基層司機提供的，再用人工智能去篩選裡面比較好、可行性的建議，再不停的去改進他們的服務。

　　我覺得美年也應該這麼做，要靠大家、靠基層，所以現在我們到基層調研，以前都是領導講，現在都是跟大家座談，讓他們說有啥問題、覺得應該怎麼辦比較好。這也是受到阿裡的啓發，我們自己也做了這方面的思考，我發現基層員工的創造力是無窮的。

　　前段時間在學習海底撈，要求我們的骨幹全部去當地吃海底撈，吃完寫心得體會，寫自己的改進建議，我們能向海底撈學什麼。我們發現客戶對品牌的態度，對的服務感受根本不是來自老板，也不是高管，而是基層員工決定了海底撈的命運。

　　現在，我們銷售團隊都在跟著老師學習讀CT片子，原來是沒有這種要求的，現在他們都積極主動地要去學，（比如）肺結節是怎麼個形態，如果銷售都學會了，起碼基本素養提升了，這個銷售的狀態和醫療的素養會感染到客戶。這是一個專業、嚴謹的行業，假如將來做家庭醫生，客戶可能一輩子都託付給我們了，我們得有能力接得住。

　　我們現在考健康管理師特別多，並沒有逼迫大家去考，而是他們自發的，把自己的專業高度提升以後，他們才能更自信、更高效的跟客戶交流。

　　季敏華|撰稿

　　王吉陸|責編